Was bisher geschah: Das Unternehmen stand vor dem Aus und so hatte der Manager Hilfe gesucht und in dem uns wohlbekannten Duo – Mentalist und Agilist – gefunden. Nachdem der Manager die Herausforderungen von VUCA und auch mögliche Lösungen verstanden hatte, ging es an die Umsetzung. Zuletzt hatten Mentalist und Agilist ihm die acht Schritte der Veränderung erklärt. Nun waren einige Monate vergangen und es war erstaunlich still geworden um den Manager und seine Firma. Um so erstaunter waren unsere beiden Freunde, als ein paar Monate später plötzlich das Telefon klingelte und ein ratloser Manager sich meldete…
Schon bald darauf saßen Mentalist und Agilist wieder im Büro des Managers. Dieser machte einen zunehmend ratlosen Eindruck als er berichtete, was sich in den vergangenen Monaten abgespielt hatte. “Zunächst habe ich ein Team aus Führungskräften ausgewählt, das unseren Wandel vorantreiben sollte”, berichtete der Manager. “Dann haben wir eine große Versammlung einberufen und alle Mitarbeiter informiert, was wir verändern müssen und was wir damit bezwecken. Schließlich haben wir alle unsere Prozesse auf agile Vorgehensweisen umgestellt und arbeiten nun nach Scrum. Fakt ist aber, dass unsere Probleme nach wie vor bestehen.” Der Agilist und der Mentalist nickten verständnisvoll. Es war nicht das erste Mal, dass sie so etwas hörten. “Prinzipiell hört sich Ihre Vorgehensweise ganz vernünftig an”, sagte der Agilist, nachdem der Manager seinen Bericht beendet hatte. “Damit wir einen Eindruck davon bekommen, was vor sich geht, sollten wir uns aber ein eigenes Bild der Lage machen.” Der Manager stimmte zu, und so vereinbarte man, dass Mentalist und Agilist sich zunächst für eine gewisse Zeit in der Firma umsehen sollten.
Gesagt, getan, und so trafen sich unsere Helden einige Tage später wieder im Büro des Managers. Dieser erwartete sie schon voller Ungeduld, denn er wollte möglichst schnell erfahren, warum sich die erwarteten Effekte nicht einstellten. Mit offenem Mund lauschte er dann, was Agilist und Mentalist ihm eröffneten:
“Nun”, begann der Agilist, “ich denke, wir haben es hier mit einem Cargo Cult zu tun”. “Einem was?” fragte ein sichtlich verwirrter Manager. “Einem Cargo Cult”, wiederholte der Agilist. “Auch bekannt als Zombie Scrum oder Scrum-but(t)”, ergänzte der Mentalist mit einem verschmitzten Lächeln. Dem Manager hingegen war gerade so gar nicht zum Lächeln zumute. “Was meinen Sie mit Cargo Cult”, wollte er wissen. Der Agilist erklärte:
“Benannt ist der Cargo Cult nach einer Bewegung aus dem Bereich der Fidschi-Inseln und Neuguinea, wo zu Zeiten des zweiten Weltkriegs die zuvor sehr abgeschiedenen Inselbewohner plötzlich mit der sehr fortschrittlichen US Armee in Kontakt kamen. Die Armee hatte die Inseln als Basis ausgewählt und provisorische Flughäfen mit Landebahnen angelegt. Die Einwohner sahen also täglich, wie die Fremden merkwürdige Dinge taten. Sie kletterten auf Türme, hatten merkwürdige Dinge auf dem Kopf, und winkten mit leuchtenden Stäben. Immer wieder kamen große Vögel aus dem Himmel, die dann Lebensmittel, Kleidung und andere wichtige Güter aus ihrem Bauch herausgaben und dann wieder in den Himmel verschwanden. Für die Einwohner waren das mächtige, gottgleiche Wesen. Sie gewöhnten sich sehr schnell an die Gäste und lernten auch die Gaben der großen Vögel zu schätzen, denn zum Dank für ihre Gastfreundschaft schenkte die US Armee ihnen einige der Güter.
Doch dann war der zweite Weltkrieg zu Ende und die Fremden verließen die Insel wieder. Die Einwohner wollten aber weiterhin die Reichtümer vom Himmel haben. Da sie genug Zeit gehabt hatten, die Fremden zu beobachten, konnten sie deren Verhalten genau kopieren. Sie stiegen auf die Türme, die zurückgelassen wurden, und versuchten mit Fackeln einen der mächtigen Vögel vom Himmel anzulocken.” “Manche erzählen sogar, dass sie sich Kokosnüsse auf die Ohren setzten und magische Formeln vor sich hin sprachen”, ergänzte der Mentalist. “Aus unserer Sicht ist es natürlich wenig verwunderlich, dass kein Vogel mehr auf die Insel hinabschwebte”, fuhr der Agilist fort. “Alles was sie taten entsprach zwar ziemlich genau dem, was die Amerikaner zuvor getan hatten. Allerdings fehlte den Ureinwohnern das Verständnis dafür, warum sie dies taten und wie die Dinge zusammenhingen. Sie wussten nicht, dass die merkwürdigen Dinge auf dem Kopf dazu dienten, in Kontakt mit den Piloten der Flugzeuge zu treten. Sie hatten auch keine Vorstellung davon, wieso die Flugzeuge die Ladung brachten. Alles was sie taten, war also ein sinnbefreites Nachahmen. Dies bezeichnet man als Cargo Cult”.
Dem Manager dämmerte so langsam, auf was der Agilist und der Mentalist hinauswollten. “In Ihren Scrum Teams”, bestätigte der Mentalist nun die Befürchtungen, “werden Praktiken ausgeübt, deren Sinn nicht richtig verstanden wurde. Daher stellt sich auch der gewünschte Nutzen nicht ein. Ganz ähnlich wie auf den Fidschi-Inseln.” Der Manager wurde blaß. “Wir konnten beobachten, dass in den Teams zwar neue Rollen und auch die geforderten Scrum-Zeremonien wie ein Planungstreffen oder eine Retrospektive eingeführt wurden, die eigentliche Arbeitsweise sich aber nicht verändert hat. Diese neuen Elemente führen nur dann zum Erfolg, wenn sie auch so genutzt werden, wie sie gedacht sind.” “Können Sie mir dazu ein Beispiel nennen”, fragte der Manager. “Ja, klar, wir können Ihnen sogar eine ganze Liste von Punkten zeigen, die wir in den letzten Tagen angefertigt haben.” Der Agilist schob dem Manager seinen Notizblock über den Tisch.
Der Manager studierte die Liste aufmerksam und nickte dann. “Ja, ich glaube, ich habe das Problem verstanden”, räumte er ein. “Die Liste ließe sich noch weiter fortführen”, sagte der Agilist in einem ernsten Ton, “dies sind nur einige der Symptome, die wir in Ihrer Firma beobachten konnten. Und es ist kein Wunder, dass dies dann zu ausbleibenden Effekten führt. Zudem steigt natürlich auch die Unzufriedenheit der Mitarbeiter, die zurecht die Sinnhaftigkeit in Frage stellen. Schon so manche Organisation hat auf ganz ähnliche Weise die Akzeptanz von agilen Vorgehensweisen bei ihren Mitarbeitern komplett verloren.” “Und wie bekommen wir das jetzt in den Griff?” wollte der Manager wissen. “Nun”, sagte der Mentalist, “lassen Sie uns genau diese Frage bei unserem nächsten Treffen angehen!”
Fortsetzung folgt…
