Organisation im Wandel der Zeit IV

Teil IV – Effizienz und Profit

Was bisher geschah…

Der Agilist und der Mentalist sind mit ihrem Reisebegleiter Professor Gold-Braun der Evolution von Organisationsformen auf der Spur. Nach einem Besuch in der Frühzeit der Menschheitsgeschichte, wo sie das reaktive und magische Paradigma kennengelernt hatten, besuchten sie die Menschen in einer tribalen Organisation. Nur Knapp einem tödlichen Zusammenstoß zweier Stämme entgangen, führte Professor Gold-Braun sie in die Zeit des ersten Auftretens der traditionell konformistischen Organisation, wo sie die Auswirkungen der landwirtschaftlichen Revolution auf das Zusammenleben und -arbeiten von Menschen aus nächster Nähe kennenlernen konnten. Bei ihrer Abreise hatte der Professor versprochen, dass sie bei ihrer nächsten Reise eine weitere Revolution erleben würden, und unsere Freunde bebten vor Spannung, als der Professor sie wieder mit seinem zur Zeitmaschine umgebauten Sportwagen erwartete…

Im 20. Jahrhundert

Diesmal dauerte die Fahrt in die Vergangenheit nur einen Bruchteil der vorherigen Reisen, was den Agilisten sehr verwunderte. Beim letzten Mal waren sie noch gute 6.000 Jahre in die Vergangenheit gereist, jetzt blinkte auf der großen Anzeige im Cockpit des Wagens ein Datum aus dem 20. Jahrhundert. Der Professor bemerkte die Verwunderung des Agilisten und kam der Frage zuvor: „Ja, für die nächste Organisationsform brauchen wir nicht ganz so weit in die Vergangenheit zu reisen.“ „Aber welche Revolution fand denn im 20. Jahrhundert statt?“ Der Professor grinste. „Okay, dieses Mal sind wir etwas vom Schema abgewichen. Wir sind nicht in die Zeit des allerersten Auftretens eines neuen Paradigmas und einer neuen Organisationsform gereist, sondern in die Zeit, in der man die Auswirkungen am schönsten beobachten kann.“

Schon kurz darauf hatte der Professor den Wagen auf einer schlecht ausgebauten Landstraße in die Zielzeit gelenkt. In der Nähe hörten sie Industrielärm und sahen die Lichter einer nahen Stadt im Morgengrauen. Nachdem sie die Zeitmaschine in einem nahegelegenen Waldstück getarnt hatten und sich der Zeit entsprechend eingekleidet hatten, machten sie sich auf den Weg in Richtung Stadt. Schon bald waren sie an einer Fabrik angelangt, an deren Tor schon eine Reihe von Arbeitern auf den Einlass warteten. Der Professor ging sicheren Schrittes an den wartenden vorbei direkt zum Eingangstor. Der Pförtner begrüßte ihn, als er ihn sah: „Oh, sie müssen die Auditoren sein, die der Chef angekündigt hat. Sie werden bereits in Gebäude drei erwartet.“ Er reichte den Ankömmlingen drei Namenskärtchen und ließ sie dann durch das Tor eintreten. „Ich habe mir erlaubt unseren Besuch hier etwas vorzubereiten“, raunte der Professor den erstaunten Freunden zu, während er sein Namensschild anheftete. Der Agilist sah auf die Karte, die er von dem Pförtner bekommen hatte, dann sah er zum Mentalisten, der sein Schild gerade anbrachte und zum Professor. Er lachte laut los. Nun betrachtete der Mentalist ebenfalls die Namensschilder und sah den Professor mit einem Grinsen an: „Echt jetzt, Professor?“

In der Produktionshalle

„Ah, Willkommen Mr. Musk, Mr. Zuckerberg und Mr. Bezos“, wurden sie von einer Frau in Gebäude drei begrüßt. „Mr. Smith ist sofort bei ihnen und wird sie durch die Anlage führen.“ Der Professor bedankte sich freundlich und schon wenige Augenblicke darauf führte ein junger Mann, der sich als Mr. Smith vorgestellt hatte, die drei Besucher durch die Fabrik. „Wie sie sehen, sind alle unsere Ressourcen optimal ausgelastet“, erklärte er. Dabei wies er auf die Arbeiter, die geschäftig aber sehr koordiniert durcheinanderliefen und ihre Aufgaben erledigten. „Wir haben unsere Effizienz dank unseres neuen Systems in den letzten Monaten noch einmal mehr als verdoppelt.“ Sie liefen durch eine große Halle und lauschten weiter den Ausführungen von Mr. Smith. „Unsere Ressourcen arbeiten wohlüberlegten Prozessen folgend. Jeder Handgriff und jeder Gang wird so ausgeführt, dass wir den maximalen Output erreichen können. Hier wird, wie sie sehen können, nichts dem Zufall überlassen.“ Er deutete auf ein paar Tafeln an der Wand der Halle, auf denen die drei Besucher aus der Zukunft detaillierte Anweisungen zur Ausführung der Tätigkeiten vorfanden. Plötzlich ertönte ein lautes Signal. „Was war das?“ fragte der Mentalist neugierig. „Das“, antwortete ihr Fremdenführer, „war das Signal für den Schichtwechsel. Die Ablöse ist da und die Aufgaben in dieser Halle werden jetzt von der Tagesschicht weitergeführt. Aber wie sie sehen, spielt es keine Rolle, wer die Aufgaben durchführt, denn unsere Prozesse geben genau vor, wie diese zu erledigen sind. Hier läuft alles wie eine gut geölte Maschine“. Stolz führte Mr. Smith die kleine Gruppe aus der Halle in das nächste Gebäude.

Das Arbeitsbüro

Das Gebäude war keine Produktionshalle, sondern ein kleines Bürogebäude. Hier saßen mehrere Mitarbeiter vor einem Stapel von Papieren, tief in ihre Arbeit versunken. „Wir befinden uns hier im Arbeitsbüro. Hier wird die Arbeitsvorbereitung erstellt. Die Kollegen hier erarbeiten genaue Pläne, die den Ressourcen in den Arbeitshallen vorgelegt werden, und die diese abarbeiten. Zudem werden hier Analysen und Auswertungen gefahren, die es uns ermöglichen sollen, unsere Ressourcen noch effizienter einzusetzen.“ Während sich unsere Freunde noch interessiert umsahen, klopfte Mr. Smith an eine Tür und öffnete sie schließlich. „Meine Herren, unser Koordinator erwartet sie bereits“, forderte er sie auf einzutreten.

Sie traten ein und sahen sich um. Die Wände des Raums waren mit Skizzen und Tabellen übersät. Auf der Fensterbank lagen unzählige Bücher neben Stapeln von Papier. In der Mitte des Raums stand ein kleiner Schreibtisch und auch hier fanden sich unzählige Bücher und Pläne. In einer Ecke des Raumes, die Hände auf dem Rücken verschränkt, stand ein Mann mittleren Alters in das Studium einer Skizze an der Wand vertieft, der die Neunankömmlinge erst bemerkte, als ihr Begleiter sie vorstellte: „Das sind die Prüfer Mr. Bezos, Mr. Zuckerberg und Mr. Musk. Sie möchten sich unsere Arbeitsorganisation anschauen.“ Der Mann sah auf und forderte sie auf, zu ihm vor den Plan an der Wand zu treten. Ohne weitere Worte der Begrüßung erklärte er: „Wie sie sehen, versuchen wir hier im Arbeitsbüro die Aufgaben so zu zerlegen, dass sie möglichst optimal ausgeführt werden können. Wir definieren den ‚one best way‘, den die Arbeiter dann in den Werkhallen umsetzen. Dadurch erreichen wir maximale Effizienz.“ Was folgte, waren nun sehr detaillierte Darstellungen der Handgriffe und Arbeitsschritte, die bis ins kleinste Detail ausspezifiziert waren. Ihr Gastgeber verlor sich mit großer Detailversessenheit in seinen Ausführungen. Als er seinen Vortrag dann beendete, fragte der Agilist: „Aber ist das nicht sehr unmenschlich für ihre Arbeiter? Damit befreit ihr sie ja komplett vom Mitdenken und der Verantwortung“. Der junge Mann wirkte leicht irritiert. „Nein, im Gegenteil“, erklärte er dann, „den Arbeitern kommt das sogar entgegen. Die meisten von ihnen besitzen keine wirkliche Ausbildung. Sie wurden immer nur unter Druck gesetzt, ihre Leistung zu bringen. Mit unserem System brauchen sie nur den ‚one best way‘ zu berücksichtigen und schaffen nicht nur mehr Output als zuvor, sondern sie arbeiten auch mit weniger Kraftaufwand und ohne unvorhergesehene Probleme. Dadurch können sie deutlich mehr produzieren, was auch gleichzeitig zu mehr Lohn führt. Sie sehen also, unsere Arbeitsteilung ist sogar sehr Arbeiterfreundlich.“ Er griff in seine Tasche und zog eine kleine Uhr an einer Kette hervor. Nach einem Blick auf das Zifferblatt wandte er sich an unsere Besucher: „Es tut mir sehr leid, Gentlemen, aber ich habe gleich einen wichtigen Termin. Ein Vertreter des Kongresses möchte sich ebenfalls mit mir über unser scientific Management unterhalten. Scheinbar sieht der Kongress in unserer Vorgehensweise ein paar Probleme, die man mit mir erörtern möchte. Ich empfehle mich.“ Mit diesen Worten, wandte er sich wieder seinen Plakaten an der Wand zu und Mr. Smith geleitete unsere Freunde aus dem kleinen Büro. Beim Hinausgehen fiel der Blick des Agilisten an ein an der Wand hängendes, eingerahmtes Diplom. Er las den Namen des Mannes, und erst jetzt wurde ihm wieder bewusst, dass ihr Gastgeber sich eigentlich gar nicht vorgestellt hatte. Aber nun weiteten sich seine Augen vor Überraschung. Der Name lautete Frederick Winslow Taylor.

Zurück in der Gegenwart

„Unglaublich Professor“, sagte der Mentalist begeistert, „sie haben uns tatsächlich eine Audienz bei Taylor persönlich verschafft“, als die Zeitmaschine wieder wohlbehalten in der Gegenwart angekommen war. Der Professor grinste. „Ich habe mir gedacht, dass es vielleicht ganz sinnvoll ist, das Paradigma und die Organisationsform zu einer Zeit zu beobachten, wo die Reinform besonders gut zu beobachten ist. Denn die Anfänge des dahinterliegenden modernen leistungsorientierten Paradigma reicht bis in die Renaissance zurück, wo schon erste Denker und Künstler die Welt mit einem solchen Paradigma sahen.“ „Wie äußert sich denn dieses Paradigma“, wollte der Agilist wissen. „Nun, zum einen äußert es sich durch eine weltzentrische Perspektive, die herausstellt, dass nicht Autoritäten immer automatisch auch Recht haben müssen, sondern dass Expertenwissen zählt. Die Weltsicht wird dadurch auch immer materialistischer, so dass immer weniger Platz für Spiritualität besteht. Das Ego erreicht hier auch den Gipfel seiner Dominanz. Alle Hoffnung auf Glück und Erfolg liegt in der eigenen Leistung, die wiederum durch Wissen und Können bestimmt ist. Jemand, der die Welt aus diesem Paradigma sieht glaubt, dass das Erreichen eines nächsten Zieles ihn glücklich machen wird.“ „Hmm, das kommt mir sehr vertraut vor und hört sich sehr weit verbreitet an, selbst in unserer heutigen Welt“, stellte der Mentalist fest. „Ja“, bestätigte der Professor, „dieses Paradigma dürfte heutzutage das am meisten verbreitete Paradigma in der Wirtschaft und Politik, sowie den führenden Schichten unserer Gesellschaft darstellen.“

„Und die moderne Organisation“, fragte der Agilist, „was hat es damit auf sich? Ich meine, wir haben zwar dieses Unternehmen gesehen und haben mit Taylor höchstpersönlich gesprochen, aber wie viel davon hat die Zeiten bis heute überdauert?“ Der Professor begann zu erklären: „Natürlich hat sich die moderne Organisation bis zum heutigen Tag weiterentwickelt und ist gewissermaßen mit der Zeit gegangen. Aber in den Grundzügen ist das, was heute in vielen Konzernen und in Industrieunternehmen vorgeht noch auf den gleichen Grundfesten gebaut wie das, was Taylor begonnen hat. Mit der industriellen Revolution haben immer mehr Menschen das moderne leistungsorientierte Paradigma übernommen. Und es gab drei durschlagende Erfolge, die moderne Organisationen erreicht haben.“ „Welche denn“, fragte der Mentalist.

Innovation

„Der erste Durchbruch ist die Fähigkeit zur Innovation. Die Struktur und die Denkweise in einem modernen Unternehmen sieht Veränderung und Innovation als Möglichkeit und Chance. Dafür akzeptiert man, dass nicht nur die Prozesse, sondern auch dynamische Projekte berücksichtigt werden müssen.“ „Aber die Organisationsform ist doch stark hierarchisch und auf Arbeitsteilung ausgelegt“, wunderte sich der Mentalist. „Das stimmt schon“, sagte der Professor, „die Pyramide ist schon die Grundform der Organisation, aber man hat schnell bemerkt, dass man die starre Ordnung zugunsten von Schnelligkeit hin und wieder öffnen muss, was selbst die großen und bürokratischen Konzerne hin und wieder tun.“

Verlässlichkeit

„Der zweite große Durchbruch ist die Verlässlichkeit. In einer modernen Organisation gibt es mehrere Strukturen und Mechanismen, die diese unterstützen.“ „Zum Beispiel das altbewährte Command und Control Verhalten der Führungskräfte und des Managements?“ fragte der Agilist naserümpfend. Der Mentalist schmunzelte. „Genau“, sagte der Professor, „und mir ist natürlich klar, dass das für einen echten Agilisten immer einen negativen Beigeschmack hat. Aber erinnern wir uns an die Fabrik zurück, die wir besucht haben. Zu diesen Zeiten war Command und Control der Schlüssel zum Erfolg. Die Mitarbeiter waren nicht besonders gut ausgebildet, waren so zum Teil sogar dankbar dafür, dass ihnen jemand bei der Ausführung sagte, wie sie zu arbeiten hatten. Zudem war das Controlling darauf ausgelegt, die Arbeitsweise zu kontrollieren und effizienter zu gestalten. Dadurch steigerten die Unternehmen ihre Effizienz und die Mitarbeiter konnten mehr Geld verdienen. Später kamen dann die Key Performance Indicators, kurz KPI’s hinzu, die anhand von gewissen Kennzahlen zeigen sollten, wo man gerade steht. Über die Jahre wurden immer weitere Hilfsmittel entwickelt, die das Verhalten der Menschen in eine Richtung lenken sollten, wie zum Beispiel Zielvereinbarungen, Balanced Scorecards und was es da nicht so alles gibt. All das war ein riesengroßer Fortschritt gegenüber den traditionellen Unternehmen.“

Leistungsprinzip

„Der dritte große Durchbruch war die klare Dominanz des Leistungsprinzips. Expertenwissen und Talent waren die neue Währung, nicht mehr Abstammung und Herkunft. Der Glaube herrschte, dass jeder seinen Weg bis ganz an die Spitze machen konnte, wenn er sich nur genug anstrengte. Vom Tellerwäscher zum Millionär. Das war etwas ganz neues in der Geschichte, die bisher immer Autoritäten anders legitimiert sah. Es wurde und wird von vielen als der Durchbruch der sozialen Fairness gefeiert.“

„Ich stelle fest“, fasste der Mentalist zusammen, „die moderne Organisation hat sehr viele Vorteile gebracht und das dahinterliegende Paradigma ist sehr weit verbreitet. Aber dennoch habe ich das Gefühl, dass das noch nicht die letzte Organisationsform auf unserer Reise ist, oder?“ Der Professor schüttelte den Kopf. „Da liegst du richtig. Denn auch die moderne Organisation hat so ihre Schwächen, die sich mit herausbildenden neuen Paradigmen und Denkweisen immer stärker zeigten.“ „Aber heute sind doch fast alle Organisationen so aufgebaut“, sagte der Mentalist, „wo liegen dann die Schwächen?“
Der Agilist ergriff das Wort: „Ich glaube, dazu kann ich auch etwas sagen. Die modernen Organisationen waren am besten angepasst in einer Zeit, als es noch einen Verkäufermarkt gab. Aufgrund der ersten Massenproduktion und des technischen Fortschritts war die Komplexität überschaubar. Man nennt diesen Zeitraum auch das ‚Taylor Bathtub‘. Hier zeigten sich die riesengroßen Vorteile der Organisationsform. Aber mit der Zeit stieg die Komplexität. Der Markt wandelte sich durch Konkurrenz zu einem Käufermarkt, die fortschreitende Technik brachte das Internet hervor und die ersten Vorläufer der Digitalisierung. Und hier kamen die Unternehmen an gewisse Grenzen. Stimmt es Professor?“ Professor Gold-Braun nickte zustimmend. „So ist es, und neben diesem neuen Kontext kam es auch immer häufiger zu abstrusen Erscheinungen der eigentlichen Stärke dieser Organisationsform. Einige Unternehmen nutzten ihre Macht zur schonungslosen Ausbeutung. Hier herrschte Profitgier vor und oftmals wurde kurzfristige Politik in den Vordergrund gestellt. Zudem mussten sich viele Menschen eingestehen, dass auch an der Spitze die Luft dünn ist und eben nicht jeder bis ganz nach oben aufsteigen konnte. Und so empfanden immer mehr Menschen die Arbeit in einem solchen Umfeld ohne Sinn. Hinzu kamen in den vergangenen Jahrzehnten immer mehr Krisen und Skandale, durch Gier und Realitätsverlust.“

Am Ende dieses ereignisreichen Tages verabschiedeten sich unsere Freunde voneinander und der Agilist freute sich: „Ich bin schon sehr gespannt, wohin sie uns beim nächsten Mal mitnehmen, Professor“. Dieser grinste nur verschwörerisch und antwortete dann: „Warum in die Ferne schweifen? Sieh, das Gute liegt so nah“, drehte den Zündschlüssel um und brauste mit seinem zur Zeitmaschine umgebauten Sportwagen davon.

(Für weitereführende Informationen: Frederic Laloux, „Reinventing Organisations“)

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