Der Mentalist saß in einer der Ecken des Raumes und beobachtete seinen Freund, den Agilisten, wie er den Workshop leitete. Sie beide waren gerufen worden, weil es in einem der Teams eines Kunden knirschte und knisterte. Also hatte der verantwortliche Manager für das Team angerufen und um einen Workshop gebeten. Als Profi für solche Problemfälle fuhr der Agilist bei nächster Gelegenheit zum Kunden und der Mentalist hatte darauf bestanden, seinen guten Freund zu begleiten.
Nun befanden sie sich mitten im Workshop. Gerade konnte der Mentalist beobachten, wie der Manager und ein Teammitglied wild gestikulierend und mit hochroten Köpfen diskutierten, während der Rest des Teams etwas beschämt zu Boden blickte. “Aber der Agilist hat es doch gerade selbst gesagt. Wir wollen keine Fachexperten mehr. Wir brauchen T-Shape People.” “Ach ja, also ist meine Expertise auf diesem Gebiet nichts mehr wert?” konterte das Teammitglied, ein Mann mittleren Alters. “Wenn das so ist, dann kann ich auch zur Konkurrenz gehen. Die haben eh schon etliche Male versucht mich abzuwerben.” “Na ja, so hoch kann Ihre Expertise jetzt auch nicht sein, sonst hätten wir nicht so viele Probleme mit dem Produkt!” “So so, und das ist jetzt meine Schuld? Wenn ich die Position bekommen hätte, die mir im Vorstellungsgespräch vor acht Monaten versprochen wurde, dann würde die Sache jetzt komplett anders aussehen! Zudem haben Sie ja gar kein Vertrauen in das Team und mich. Ständig kontrollieren und bevormunden Sie!”
Der Manager wollte gerade mit hochrotem Kopf antworten, da unterbrach der Agilist die Diskussion. “Ich würde vorschlagen, an dieser Stelle machen wir eine kurze Pause und treffen uns in einer halben Stunde wieder hier.” Der Mentalist konnte förmlich den Druckabfall im Raum spüren, als die Türen aufgerissen wurden und die Leute aus dem Besprechungsraum drängten. Zurück blieben nur der Agilist, der angefressene Manager und er selbst. Während der Manager versuchte sich zu beruhigen, erhob sich der Mentalist, schritt nach vorne zu den beiden anderen und schloß auf dem Weg dorthin die Türen.
“Sehen Sie”, meinte der Manager gerade aufgebracht zum Agilisten, “das ist genau das, was ich meinte. Kein Verständnis und immer nur Rechtfertigungen und Gegenangriffe. Ich möchte ein funktionierendes, selbstorganisiertes Team, aber dieser Kerl bringt mich immer zur Weißglut. Ständig stänkert er rum, ist für keine Argumente zu haben und ich komme einfach nicht an ihn ran. Er leistet ja gute Arbeit, aber im Gespräch dauert es keine zwei Minuten und wir geraten so aneinander wie gerade eben. Was soll ich nur tun?”
Bevor der Agilist antworten konnte, mischte sich der Mentalist ein: “Ich würde den Schal benutzen!” Irritiert sahen Agilist und Manager den Mentalist an. “Den was?” fragte der Manager, der glaubte einfach nicht richtig gehört zu haben. “Den Schal”, wiederholte der Mentalist ruhig. “Wie soll uns denn ein Schal bei diesem Konflikt helfen?” fragte nun auch der verwunderte Agilist. Der Mentalist grinste. “Es geht nicht um irgendeinen Schal, sondern um ein Modell, das im englischen als Akronym SCARF bekannt ist”. “Nie davon gehört”, gab der Manager zu. “Das wundert mich nicht”, sagte der Mentalist leise und erntete dafür einen strafenden Blick vom Agilisten.
Der Mentalist begann mit seiner Erklärung: “Das SCARF-Modell besteht aus fünf Faktoren. Neurologen haben herausgefunden, dass soziale Schmerzen sich ganz ähnlich auswirken wie reale Schmerzen. Und es gibt fünf soziale Faktoren, die ganz unbewusst zu der sozialen Sicherheit beitragen. Ist einer dieser Faktoren bedroht, dann reagiert das Gehirn darauf. Und sind sogar mehrere Faktoren bedroht, dann multiplizieren sich die Effekte. Die Wissenschaft hat auch herausgefunden, dass das Gehirn bei Bedrohung mindestens zwei Minuten benötigt um überhaupt wieder für rationale Argumente und logisches Denken zugänglich ist. Vorher ist man sozusagen im Tunnel.” “Ich verstehe noch nicht ganz, worauf Sie hinauswollen”, gestand der Manager, der aber aufmerksam zuhörte.
“Dann lassen Sie mich kurz das SCARF-Modell erklären”, forderte der Mentalist ihn auf, woraufhin der Manager durch ein kurzes Nicken seine Zustimmung gab. “Der erste Faktor ist der Status einer Person. Dabei handelt es sich um die wahrgenommene persönliche Stellung im Vergleich zu anderen. Wir vergleichen uns und unsere Leistung ständig mit anderen, um uns einschätzen zu können. Selbst die besten Teamplayer tun dies. Wenn man nun aber den Status angreift…” “Wenn man zum Beispiel den Expertenstatus im Team in Frage stellt und alle gleichmachen möchte”, führte der Agilist seinen Satz fort. “Genau, dann ist der Status gefährdet und schon setzen die unbewussten Mechanismen ein.”
“Der nächste Faktor ist die Sicherheit, zu englisch Certainty. Das menschliche Gehirn versucht immer vorherzusagen, was als nächstes passieren wird. Dieses Bedürfnis ist am stärksten von allen ausgeprägt.” “Okay, das verstehe ich, aber was kann ich dafür tun, um das zu unterstützen?” fragte der Manager. “Sie können ganz klar und transparenz kommunizieren und klare Erwartungshaltungen vermitteln”, antwortete der Agilist. “Genau, und schlechte Neuigkeiten direkt ansprechen. Die Betroffenen können dann die Informationen verarbeiten und neue Ziele ableiten. Wir haben es mit Erwachsenen zu tun, die vertragen auch unangenehme Wahrheiten. Das ist besser als eine Ungewissheit, der man hilflos ausgeliefert ist.” Der Manager nickte. “Aber manchmal darf ich Informationen nicht an das Team weitergeben oder ich weiß selbst noch nichts konkretes. Was kann ich dann tun?” “Nun, in solchen Fällen spricht auch nichts dagegen, den Kollegen zu sagen, wann sie mit weiteren Informationen rechnen können.” “Und im agilen Umfeld können Sie so viele Feedbackschleifen wie möglich einbauen.” Für diese Ergänzung erhielt der Mentalist einen anerkennenden Blick von Seiten des Agilisten.
“Autonomie ist der dritte Faktor im SCARF-Modell” fuhr der Mentalist fort. “Wenn das Gehirn das Gefühl hat keine Kontrolle über die Situation zu besitzen, dann reagiert es mit Stress. Autonomie reduziert nicht nur diesen Stress, sondern es ist auch einer der großen intrinsischen Motivatoren. Sie sollten immer danach streben, den Menschen um sich herum die größtmögliche Autonomie zu verschaffen.” “Aber in der Literatur steht doch, dass wir keine Fachexperten im agilen Team möchten, sondern T-Shape People”, wandte der Manager ein. Der Agilist erklärte: “Das ist richtigt. Aber zum einen bedeutet T-Shape nicht, dass alle im Team alles gleich gut können müssen, sondern, dass man neben der eigenen tiefen Expertise auch in angrenzenden Bereichen handlungsfähig ist. Zum anderen sagt die Literatur auch, dass man den Teams ihre Arbeitsweise selbst überlassen sollte. Formulieren Sie Ihre Erwartungshaltung an das Team und lassen Sie es selbst herausfinden, wie der geeignete Arbeitsmodus innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen ist. Alles andere ist Micromanagement und stellt die Autonomie in Frage.” Der Manager dachte kurz nach und nickte dann. Der Mentalist konnte förmlich spüren, wie es in ihm arbeitete.
“Welches ist der nächste Faktor?” wollte der Manager dann wissen. “Die Zugehörigkeit – Relatedness – ist der nächste Faktor. Der Mensch ist ein soziales Wesen und möchte dazugehören. Das Gehirn kategorisiert automatisch in Gruppen ‘Wir’ und ‘Nicht wir’. Viele Menschen sind sehr empfindlich, wenn man sie vor der Gruppe in Frage stellt. Dadurch sehen sie ihr Ansehen gefährdet und haben Angst, dass ihre Gruppenzugehörigkeit gefährdet ist. Hier spielt es auch sehr eng mit dem Status zusammen.” “Okay, das habe ich verstanden”, sagte der Manager etwas geknickt.
“Der letzte Faktor im Modell ist die Gerechtigkeit oder auch Fairness. Geben und Nehmen in einer Beziehung zu einer Person oder einer Gruppe muss im Einklang und in der Balance sein. Gerade bei Konflikten ist das besonders wichtig.” “Das bedeutet allerdings nicht Gleichbehandlung aller”, ergänzte der Agilist, “sondern die angemessene Betrachtung von Unterschieden”. “Richtig”, stimmte der Mentalist zu, “hier geht es mehr um eine Verfahrensgerechtigkeit. Alle Konfliktpartner müssen die gleichen Chancen haben.” Der Manager nickte und verstand.
Kurz darauf schwangen die Türen auf und das Team betrat wieder den Raum. Nachdem wieder alle auf ihren Plätzen saßen, wollte der Agilist mit dem Workshop fortfahren. Doch bevor er etwas sagen konnte hob der Manager die Hand und stellte sich vor das Team. “Mir sind in der Pause einige Dinge klargeworden”, sagte er selbstbewusst. “Ich glaube, dass ich an manchen Stellen ein falsches Bild hatte und auch nicht besonders förderlich agiert habe. Ich muss selbst noch eine Menge lernen, besonders den Umgang mit Micromanagement.” Auf den Gesichtern des Teams konnte der Mentalist deutlich den Ausdruck von Erstaunen ablesen als der Manager sich an den Mann wandte, mit dem er vor der Pause aneinandergeraten war. “Ich muss mich bei Ihnen entschuldigen. Ich schätze Ihre Fachexpertise wirklich sehr. Daher habe ich mich ja auch so stark für Sie gemacht um sie in unsere Firma zu bekommen. Damals konnte ich leider nur noch nicht ahnen, dass wir eine Umstrukturierung vornehmen würden, so dass die versprochene Position nie geschaffen wurde. Ich hatte gehofft, dass Sie auch in einem agilen Team ihre Fähigkeiten voll einbringen können. Aber scheinbar habe ich da durch meinen Hang zum Micromanagement mehr Probleme verursacht als gelöst. Dafür möchte ich mich noch einmal bei Ihnen und dem ganzen Team entschuldigen.” Der Mentalist war beeindruckt. Status, Autonomie, Zugehörigkeit, Fairness. Diese Punkte des Modells hatte der Manager äußerst souverän gestärkt, das nötigte ihm eine gehörige Portion Respekt ab. “Ich weiß nicht, was die Zukunft bringt, ob wir unsere Ziele erreichen, aber lassen Sie uns regelmäßig zusammensitzen und über die Lage sprechen.” Das Team nickte zufrieden.
Während sich der Mentalist auf seinem Platz in der hinteren Ecke des Raumes zurücklehnte und die Augen schloß, zufrieden mit seiner Arbeit und begeistert von der Art, wie dieser Manager das SCARF-Modell verstanden und zum allgemeinen Fortschritt verwendet hatte, stand der Agilist ratlos vor dem Team. Ihm war soeben bewusst geworden, dass dieses Team wohl keinen weiteren Workshop brauchen würde und seine Probleme sich gerade – zumindest fürs Erste – in Luft aufgelöst hatten.
(Mehr zum SCARF-Modell findet ihr bei David Rock und dem Stichwort Neuroleadership)
