Organisation im Wandel der Zeit V

Teil V – Agil und Lean

Was bisher geschah

Professor Gold-Braun hat unsere Freunde mit einem zur Zeitmaschine umgebauten Sportwagen zu einem Ausflug in die Geschichte der menschlichen Organisationsformen mitgenommen. Nachdem man in grauer Urzeit das reaktive und magische Paradigma aus nächster Nähe betrachtet hatte, entging man nur knapp einem lebensgefährlichen Zusammenstoß zweier tribaler Organisationen. Die traditionelle Organisation regte die Freunde zu Diskussionen über Autoritäten an, während sie zuletzt Frederick Winslow Taylor persönlich einen Besuch abstatteten um die moderne Organisation kennenzulernen. Nun warten der Agilist und der Mentalist gespannt auf dem Parkplatz vor ihrem Gebäude auf den Professor mit seiner Zeitmaschine…

Überraschung

Der Agilist entdeckte den Professor als erster, als dieser mit einem alten Damenrad pfeifend auf den Parkplatz geradelt kam. „Professor, wo ist die Zeitmaschine?“ rief er dem Neuankömmling fragend entgegen. Professor Goldbraun lächelte verschwörerisch, stellte das Fahrrad in den Fahrradständer und kam auf die Freunde zu. „Die Zeitmaschine werden wir heute nicht brauchen“, sagte er. „Wir befinden uns schon zur richtigen Zeit am richtigen Ort.“ Der Agilist sah den Mentalist fragend an, dieser zuckte nur mit den Schultern und schüttelte den Kopf.
„Heute führen Sie uns einmal durch ihr Unternehmen“, forderte der Professor den verdutzten Agilisten auf. „Ich bin mir ziemlich sicher, dass wir genau hier auf die nächste Evolutionsstufe der Organisationsformen treffen werden.“

Auf dem Weg zur Eingangstür fragte der Professor: „Wenn wir an unseren letzten Ausflug und an das Zusammentreffen mit Mr. Taylor denken, so können wir heute ein paar deutliche Unterschiede in der Umwelt feststellen. Diese Verhältnisse stellen die modernen Organisationen vor einige Probleme, die sie lösen müssen.“ „Ja, das stimmt“, pflichtete ihm der Agilist bei. „Wir haben ganz andere Herausforderungen. Wir müssen viel speziellere Produkte liefern, wie zum Beispiel für den Kunden maßgeschneiderte Software. Eine Trennung wie bei Taylor in Arbeitsvorbereitung und Ausführung ist da nicht wirklich praktikabel“. „Zudem hat sich doch auch die Art der Arbeit deutlich verändert. Heute spricht man doch überall nur noch vom ‚Wissensarbeiter'“, ergänzte der Mentalist. „Und außerdem, schauen sie sich doch mal die jungen Menschen an, die heute in den Arbeitsmarkt drängen. Generation Y legt viel mehr Wert auf Selbstbestimmung, Work-Life-Balance und sinnhafte Tätigkeiten. Klar, dass da viele Organisationen Probleme bekommen.“ Der Professor nickte anerkennend. „Richtig. Und wenn wir nun noch die veränderten Märkte mit einbeziehen, die durch die Globalisierung und Digitalisierung sehr viel mehr an Komplexität ausweisen als die Märkte im zwanzigsten Jahrhundert, dann wird deutlich, dass sich etwas ändern musste.“ Mittlerweile waren sie an der Eingangstür des Gebäudes angelangt. „Lasst uns doch mal schauen, wie dieses Unternehmen auf diese Herausforderungen reagiert“ forderte der Professor sie auf und öffnete die Tür.

Empowerment

Der Agilist hatte seine beiden Begleiter in einen Besprechungsraum geführt, in dem gerade eine Menge Menschen versammelt waren. „Hier führt gerade ein Scrum Team mit seinen Kunden ein Review durch“, erklärte er seinen beiden Freunden. „Das Entwicklungsteam zeigt hier den Kunden die Ergebnisse aus seiner letzten Entwicklungsphase und holt sich gleich dabei Feedback ein. „ Der Professor und der Mentalist nickten kurz, dann verfolgten sie voller Spannung das Geschehen. Eine Mitglied des Teams zeigte auf einer Leinwand eine neue Funktion. Dann stand ein Mann mit Krawatte auf und trat auf die Leinwand zu. „Das ist ein Vertreter des Kunden der den Auftrag erteilt hat“, erklärte der Agilist. Der Mann stellte einige Fragen, bei denen er hin und wieder auf die Leinwand deutete und kleine Anpassungen vorschlug. Bei einem der Vorschläge antwortete der Entwickler, dass diese eine sehr große Änderung erforderte, die das ganze System in Frage stellte. Nun erhob sich eine junge Frau von ihrem Platz und diskutierte ein paar Minuten mit dem Kundenvertreter. „Das ist die Product Ownerin des Teams“, erklärte der Agilist weiter, „sie ist für das Produkt verantwortlich.“ Nach einer kurzen Diskussion stimmte sie dem Vorschlag des Kunden zu und kündigte an, sich mit dem Team darüber Gedanken zu machen, wie man den Vorschlag am schnellsten in der nun folgenden Entwicklungsphase umsetzen könne. Unsere Freunde hatten genug gesehen und verließen den Raum wieder.

Auf dem Flur sagte der Professor: „Wie ich mir gedacht habe, hier konnten wir schon ein sehr wichtiges Element in einem postmodernen Unternehmen beobachten.“ „Welches denn, Professor“, fragte der Mentalist. „Nun, wie wäre die Entscheidung über den Veränderungswunsch wohl in einem klassisch modernen Unternehmen das nach den Grundsätzen von Taylor organisiert ist getroffen worden?“ fragte der Professor. „Ich nehme an, das Entwicklungsteam wäre damit zu seinem Chef gegangen und dieser hätte das entscheiden müssen.“ Der Professor nickte zustimmend. „Ja, genau. Aber was, wenn der Chef nicht sicher gewesen wäre? Oder die Verantwortung nicht übernehmen wollte?“ „Dann wäre er auch wieder zu seinem Chef gegangen.“ „Richtig. Und das kann man über mehrere Ebenen spielen. Und dabei muss immer Information mitgeliefert werden, die benötigt wird, um eine solche Entscheidung überhaupt sinnvoll treffen zu können. Aber in einem postmodernen Unternehmen sind die Mitarbeiter ermächtigt – man sagt auch gerne ‚empowered‘ -, so dass die Entscheidungen da getroffen werden dürfen, wo die Experten sitzen.“ Der Mentalist verstand: „Das Scrum Team arbeitet direkt mit dem Kunden zusammen. Hier sitzen auch die Experten, die Lösungen umsetzen. Also gibt die Organisation ihnen die Ermächtigung, auch die Entscheidungen direkt zu treffen.“ Der Agilist ergänzte: „Genau. Und die Sicht des Unternehmens ist durch die Rolle des Product Owners präsent. Dieser hat wirklich die Verantwortung für sein Produkt und ist ermächtigt die Entscheidungen zu treffen. Also kein hinauf- und hinablaufen über Hierarchieebenen hinweg, sondern man kann schnelle Entscheidungen treffen.“ „Das ist wirklich ein großer Vorteil“, stimmte der Mentalist zu.

Kultur, geteilte Werte und Engagement

Der Agilist führte die kleine Gruppe in der Folge durch weitere Teamräume. Hier beobachteten sie Softwareentwickler, die zu zweit oder zu dritt vor einem Monitor saßen, sich munter die Tastatur hin und herschoben, Leute mit und ohne Krawatte, die auf Augenhöhe miteinander diskutierten, Kollegen, die gemeinsam zum Mittagessen gingen. „In unseren Teams helfen wir uns gegenseitig. Wir haben alle das gleiche Ziel und dafür geben wir alles“, erklärte ein Mitarbeiter, den sie an der Kaffeemaschine getroffen hatten. Schließlich fanden sich unsere Freunde in der Kantine wieder und sprachen über die Eindrücke, die sie gewonnen hatten. „In dieser Organisation kann man die Eckpfeiler eines postmodernen Unternehmens wie erwartet sehr schön erkennen“, sagte der Professor. „Empowerment, eine offene und hilfsbereite Kultur, geteilte gemeinsame Werte und Engagement jedes Einzelnen.“ Der Agilist nickte freudig und spürte einen Hauch von Stolz in sich aufsteigen. „Viele moderne Organisationen entwickeln sich momentan in diese Richtung“, fuhr der Professor fort. „Selbst große Konzerne versuchen, diese Transformation zu vollziehen. Natürlich haben sie es ungleich schwerer als kleine Startups, die von der Gründung weg mit dem entsprechenden Paradigma auf die Zusammenarbeit schauen. Aber wenn man den Markt betrachtet ist auch schnell klar, dass dies kein Hype ist, sondern purer Kampf ums Überleben. Heutzutage kann ein kleines agiles Startup den Big Playern auf dem Markt durchaus die Marktanteile streitig machen, wenn sich der Gigant nicht bewegt.“

Das postmoderne pluralistische Paradigma

„Und wie sieht das entsprechende Paradigma für diese Organisation aus?“ wollte der Mentalist wissen. „Nun“, begann der Professor seine Ausführungen, „das postmoderne pluralistische Paradigma mit dem wir es hier zu tun haben, hat als zentrale Aussage eine wichtige Erkenntnis: Es gibt mehr im Leben als das selbstbezogene Verfolgen der eigenen Ziele, die Notwendigkeit Karriere zu machen und das Streben nach unbedingtem, eigenen Erfolg.“ „Und was steht hier stattdessen im Mittelpunkt?“ fragte der Agilist. „Nun, zum einen Fairness und Gleichheit. Das heißt natürlich nicht eine gedankenlose Gleichmacherei, sondern dass jeder die gleichen Rechte und Möglichkeiten hat. Aber auch, dass man viel mehr auf die Besonderheiten des Einzelnen eingeht. Diversität, also die Unterschiedlichkeit der Individuen wird hier als großer Wert verstanden. Man strebt nach Harmonie und Konsens. Es wird eher nach der gemeinsamen Zielerreichung geschaut, weniger darauf, in Konkurrenz zu anderen ein Ziel alleine zu erreichen und sich dadurch Vorteile zu verschaffen. Hier steht nun eine wirkliche weltzentrische Sicht im Mittelpunkt.“

„In einem solchen Unternehmen wird daher auch eine ganz neue Art der Führung benötigt“, fuhr der Professor fort. „Der klassische Experte als Führungskraft hilft in so einem Unternehmen nur noch bedingt. Viel mehr werden hier Führungskräfte gesucht, die wirklich Menschen entwickeln und für eine Sache begeistern können. Es müssen Randbedingungen geschaffen werden und Hindernisse beseitigt werden, damit die Aufgaben erledigt werden können. Hier ist Führung eher eine Funktion als ein Privileg, eine sogenannte dienende Führung oder Servant Leadership. Für sie geht es viel mehr darum, Beziehungen zu schaffen, anstatt Ergebnisse.“

„Oh, das stelle ich mir sehr schwer vor“, sagte der Mentalist. „Ich kann mir vorstellen, dass es da genug Menschen gibt, die doch eher den eigenen Vorteil sehen“. Der Professor nickte wissend. „Ja, allerdings. Diese Organisationsform hat durchaus mit Problemen zu kämpfen, die sich auch aus der Einstellung und dem Verhalten der Menschen ergeben.“ Der Agilist unterbrach ihn. „Ich kann mir schon vorstellen, was sie meinen, Professor. Ich habe schon sehr viele Organisationen auf dem Weg hin zu einem solchen Unternehmen begleitet und beobachtet. Dabei gab es nicht nur erfolgreiche Transformationen zu einem solchen agilen Unternehmen, wie wir es hier heute besucht haben.“ „Was für Probleme denn zum Beispiel“, fragte der Mentalist neugierig.

„Da wäre zum Beispiel die Tatsache, dass einige Leute die hohe Toleranz in solchen Umfeldern ausgenutzt haben, um ihre eigenen intoleranten Meinungen kundzutun und ihre Ziele durchzusetzen. Die brüderliche Geste der pluralistischen Haltung wird eben auch gerne von tribaler Egozentrik, traditioneller Gewissheit und moderner Verachtung dieses Idealismus ausgenutzt.“ Der Mentalist verstand. „Klar, es ist ja auch verlockend, wenn mir die Türen geöffnet werden und ich ohne großen Widerstand meinen eigenen Vorteil verfolgen kann. Darauf springen bestimmt manche Menschen an.“ „Und es kommt noch ein weiteres Problem hinzu“, ergänzte der Agilist. „Der Wandel einer modernen Organisation zu einer postmodernen oder auch agilen Organisation setzt einiges an Reife und Stärke bei den verantwortlichen Personen voraus. Ich habe viele Transformationen scheitern gesehen, weil die Handelnden Personen zwar sehr wirkungsvoll beim Einreißen alter Strukturen waren, allerdings nicht wirklich effektiv im Formulieren praktikabler Alternativen waren. Das zeigte sich auch in der Haltung zu vielen Regeln. Auf der einen Seite sehen viele Agilisten die Regeln als willkürlich und manchmal sogar unnütz an. Was liegt da näher, als sie einfach abzuschaffen. Nur leider führt die Abschaffung häufig zu Problemen, die man nicht in den Griff bekommt. Es ist eben nicht nur mit dem Einreißen und dem Abschaffen getan, sondern man muss auch konstruktive Alternativen entwickeln und implementieren. Bei anderen Abgucken funktioniert da so gut wie nie.“ Professor Gold-Braun klopfte mit der Faust auf den Tisch, wie Studenten im Hörsaal nach einer Vorlesung. „Wunderbar, wunderbar“, lobte er den Agilisten, „schöner hätte ich es selbst nicht dozieren können“. Die Freunde lachten.

Schließlich fanden sich unsere drei Freunde auf dem Parkplatz vor dem Gebäude wieder. „Ich war mir gar nicht bewusst, was eigentlich hinter den Strukturen meines täglichen Umfelds steckt“, sagte der Agilist und der Mentalist pflichtete ihm bei. „Ja, gerade wenn man sieht, wie sich Organisationsformen mit jedem aufkommenden neuen Paradigma leistungsfähiger aber auch komplexer werden, ist schon sehr spannend. Vielen Dank Professor, für diesen Ausflug in die Organisationsentwicklung. Wir haben echt eine Menge gelernt“, fügte er hinzu. Professor Gold-Braun lächelte sie geheimnisvoll an. „Sehr gut, dann wollt ihr sicherlich auch noch die nächste Evolutionsstufe besuchen, oder?“ fragte er sie. Der Mentalist sah den Agilisten fragend an, der mit einem ebenso fragenden Blick antwortete. „Es gibt noch eine weitere Evolutionsstufe? Das war nicht die letzte?“ fragte der Agilist. „Natürlich“, sagte der Professor. „Die postmoderne pluralistische Organisation steht immer noch in einem Spannungsfeld zwischen den modernen Prinzipien mit Macht und Hierarchie und den pluralistischen Prinzipien, die für einen Abbau von formalen Strukturen und Hierarchien stehen. Viele Unternehmen scheitern daran und kehren zu altbewährten Mustern zurück, was der Markt nicht selten bestraft. Aber es gibt auch einige, die den Weg konsequent weitergehen, sogar über das postmoderne agile Unternehmen wie wir es immer häufiger antreffen hinaus. Frederic Laloux bezeichnet solche Unternehmen als ‚evolutionäre Organisation‘. Und eine solche werden wir uns bei unserem nächsten Treffen anschauen.“ Mit diesem Versprechen schwang er sich auf sein Fahrrad und unsere Freunde sahen ihm nach, bis sein wallendes weißes Haar hinter einer Ecke verschwunden war.

(Für weitereführende Informationen: Frederic Laloux, „Reinventing Organisations“)

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