Teil VI – Evolution statt Revolution

Was bisher geschah…

Die beiden Freunde Agilist und Mentalist hatten sich mit dem faszinierenden Professor Gold-Braun auf den Weg gemacht, die Entwicklung menschlicher Organisationsformen nachzuverfolgen. Nachdem sie in grauer Urzeit die einfachen Familienstrukturen des reaktiven und magischen Paradigmas kennengelernt hatten, begaben sie sich mitten in eine Stammesfehde von tribalen Organisationen. Die durch die landwirtschaftliche Revolution entstehenden traditionellen Organisation besuchten sie ebenso wie eine moderne, von Taylor persönlich erklärte Organisation. Sie hatten sich schon am Ende der Entdeckungsreise gewähnt, als sie zuletzt eine postmoderne oder auch agil genannte Organisation besucht hatten. Doch der Professor hatte ihnen versprochen, dass es durchaus noch eine weitere Evolutionsstufe zu beobachten gäbe. Nun warteten die beiden Freunde am vereinbarten Treffpunkt, um den nächsten Blick hinter den Vorhang zu werfen…

Die Zukunft beginnt heute

Dieses Mal erschien der Professor nicht mit seinem alten klapprigen Fahrrad. Der Agilist entdeckte den, zur fliegenden Zeitmaschine umgebauten, uns wohlbekannten Sportwagen als erster. Nachdem der Professor die beiden Wartenden eingesammelt hatte, konnte der Agilist seine Neugier nicht mehr bremsen. So fragte er: “Wie weit werden wir in die Zukunft reisen, Professor? Ich bin schon ganz gespannt, was es alles zu entdecken gibt.” Der Professor aber schüttelte nur den Kopf. “Es tut mir Leid, dich enttäuschen zu müssen, lieber Agilist”, sagte er mit einem Lächeln auf den Lippen, “aber heute werden wir nicht in die Zukunft reisen. Wir brauchen gar nicht so weit in die Ferne schweifen. Es gibt schon einige Unternehmen, die noch einen ganzen Schritt weiter gehen als das, was wir bisher auf unseren Reisen gesehen haben.” “Aber wofür brauchen wir dann die Zeitmaschine?” fragte der Mentalist, der ebenfalls ganz fest mit einem Trip in die Zukunft gerechnet hatte. “Wisst ihr”, sagte der Professor, “die evolutionären Organisationen sind sehr divers. Sie basieren auf den gleichen Prinzipien, aber ihre Ausgestaltung fällt sehr unterschiedlich aus. Zum Verständnis ist es einfacher, wenn man ein Beispiel sieht. Und wir befinden uns hier nicht nur in einer Zeitmaschine, sondern mit diesem Gefährt ist es uns auch möglich, innerhalb von wenigen Minuten jeden beliebigen Punkt auf der Erde anzusteuern. Also haltet euch nun gut fest, unser nächster Halt ist nur wenige Augenblicke entfernt.” Mit diesen Worten trat er das Gaspedal ganz durch und die Welt um sie herum verschwamm zu einem bunten Farbklecks.

Als der Agilist wieder zu sich kam, sah er sich verwirrt um. Er hatte sich so auf fliegende Autos und Androiden gefreut, doch nun befanden sie sich irgendwo auf einem Parkplatz mitten in einer Stadt. In der Gegenwart. Sein Blick fiel auf die Straßenschilder und er stellte fest, dass die Straßennamen und Hinweisschilder zwar irgendwie vertraut, aber doch auch merkwürdig fremd erschienen. Dann fiel ihm wieder ein, wo er das schon mal gesehen hatte: klar, es musste holländisch sein. Also waren sie wahrscheinlich irgendwo in Holland gelandet. Nun wurde er neugierig.
Der Professor hatte mittlerweile auch bemerkt, dass die beiden Fahrgäste wieder bei Bewusstsein waren. Er stand lässig ans Fahrzeug gelehnt mit einem Coffee to go in der Hand und half den Freunden beim Ausstieg. “Willkommen in Amsterdam”, rief er ihnen freudig zu. “Sehr schön, Professor”, sagte der Mentalist mit einer kaum überhörbaren sarkastischen Unterton, “ich wollte schon immer mal nach Amsterdam. Aber hätten Sie vielleicht die Güte uns zu erklären, was wir hier zum Thema Organisationsformen lernen sollen?” Doch der Professor schien ihn einfach zu ignorieren. Auch der Agilist war mittlerweile aus dem Auto ausgestiegen und hatte einen zweiten Kaffeebecher entdeckt. Dankbar griff er nach dem zweiten Kaffeebecher, den der Professor auf dem Dach des Autos abgestellt hatte. Doch der Professor schlug ihm auf die Finger und sah ihn tadelnd an. “Finger weg, der ist nicht für dich. Der ist für eine gute Freundin, die euch eure Fragen beantworten wird.” Er schaute auf seine bunte Armbanduhr, die an ihm irgendwie deplatziert wirkte. “Und sie müsste auch jeden Moment da sein.” In dem Moment öffnete sich eine Tür an einem der Häuser auf der gegenüberliegenden Straßenseite und eine junge Frau, gekleidet im weißen Kittel einer Krankenschwester, kam zu ihnen herübergelaufen.

Eine evolutionäre Organisation in Action

“Schön sie zu sehen, Professor Gold-Braun”, sagte die Frau und umarmte den Professor herzlich. “Die Freude liegt ganz auf meiner Seite”, antwortete dieser und reichte ihr den Kaffee herüber, den sie freudig annahm. Dann stellte er die staunenden Freunde vor: “Das hier sind meine Freunde, von denen ich dir berichtet habe. Sie möchten ein wenig über deine Arbeit erfahren.” Sie nickte ihnen freundlich zu. Die junge Frau stellte er ihnen als Heidi vor, die Tochter eines alten Freundes. Nachdem man ein paar nette Worte ausgetauscht hatte, begann Heidi zu erzählen: “Wie ihr euch sicher schon gedacht habe, bin ich eine Krankenschwester. Genauer gesagt, eine Gemeindeschwester. Also ich pflege Menschen in diesem Viertel von Amsterdam. Ich liebe meinen Job, genau wie meine acht Kolleginnen, die zu meinem Team gehören. Ich hatte Glück und bin gleich nach der Ausbildung in dieses Team gekommen. Eine große Besonderheit ist, dass wir uns innerhalb dieses Teams komplett selbst organisieren. Das heißt, wir müssen nicht nur unsere Dienstpläne selbst erstellen, abstimmen und dabei sicherstellen, dass alle Patienten versorgt sind. Wir können zum Beispiel auch neue Teammitglieder einstellen und somit unser Team vergrößern, wenn wir merken, dass wir Unterstützung brauchen.” Die Freunde hörten interessiert zu. “Das heißt, ihr habt keinen Vorgesetzten, der euch sagt, was ihr zu tun und zu lassen habt? Das hört sich doch super an.” Heidi nickte.

Ganzheitlichkeit und Sinnerfüllung

“Ja, aber das erfordert auch sehr viel Eigenverantwortung. Aber der große Vorteil ist natürlich die Freiheit und die Möglichkeit, den Job, für den sich viele von uns aus Idealismus entschieden haben auch so auszuüben, wie wir es für richtig empfinden. Viele von uns sind genau aus diesem Grund zu dem Pflegedienst gewechselt, weil in den klassischen Pflegediensten jede Aufgabe und jeder Handgriff bis aufs kleinste reglementiert ist. Alles muss kosteneffizient sein und auf jede Sekunde wird genau geachtet.  Das ist sowohl für die Patienten ein graus, weil dadurch kaum eine persönliche Bindung entstehen kann, die nachweislich wichtig für die Gesundung ist. Aber auch für die Pflegekräfte bedeutet das einen sehr hohen Druck und Stress. Man hat ständig die Uhr im Nacken und wenn man mal etwas zusätzlich macht, dann muss man den Koordinatoren hinter ihren Schreibtischen Rede und Antwort stehen und noch drei Formblätter ausfüllen. Als dann die ersten Teams unseres Pflegedienstes entstanden sind, hat es nicht lange gedauert, bis dass viele Pflegerinnen und Pfleger die klassischen Pflegedienste verlassen haben und zu unserer Organisation gewechselt sind.” “Klar, das ist ja auch sehr naheliegend”, vermutete der Mentalist. “Bringt ja nur Vorteile mit sich, und man kann seinen Idealen und Wertvorstellungen viel besser folgen.” “Nun ja”, antwortete Heidi, “mit einer Sache hast du Recht: Viele von uns leben ihre Werte und Ideale. Aber für viele ist die Selbstorganisation auch ein Problem.” “Wieso das denn?” wollte der Agilist nun wissen. “Nun, gerade letzte Woche hatten wir einen schwierigen Fall. Eine unserer Kolleginnen hat ihre Pflichten mehrfach nicht wahrgenommen. Das ging so weit, dass sich schließlich ein paar Patienten über sie beschwert haben. Die erste Hürde war nun, dass wir das mit der Kollegin im Team besprechen mussten. Wir haben ja keinen Chef, der uns diese unangenehme Aufgabe abnimmt. Und weil wir nach wiederholten Gesprächen keine Verbesserung erreichen konnten, mussten wir sie jetzt aus dem Team entlassen. Und auch diese Entscheidung mussten wir ihr selbst überbringen. Und das ist nicht leicht und für viele auch ein Grund, lieber in klassischen Organisationen zu bleiben.”

Selbstorganisation

“Das heißt, ihr seid komplett euch selbst überlassen, ohne eine zentrale Abteilung für solche Probleme?” fragte der Mentalist. “Nein, nicht uns selbst überlassen. Es gibt schon eine Zentrale, die die selbstorganisierten Teams mit ein paar Hilfestellungen unterstützt. Zum Beispiel haben wir im gerade berichteten Fall auf einen Berater zurückgegriffen, der auf Konflikte in Teams spezialisiert ist. Allerdings hat dieser auch nur eine wirkliche Beratungs- und Unterstützungsfunktion. Das Problem angehen und lösen müssen wir schon alleine. Ebenso gibt es verschiedene rechtliche Unterstützungsfunktionen. Aber alles was mit dem eigentlichen Dienst für die Patienten zu tun hat, wird vollkommen den Teams in den Städten und Vierteln überlassen. Das führt dann auch dazu, dass wir in unseren Teams eigenständig überlegen, welche Fortbildungen benötigt werden und wer diese Fortbildung optimalerweise besuchen könnte.” “Wow, das klingt wirklich sehr gut”, sagte der Agilist. “Ja, im Prinzip ist das eine echt gute Sache, die einem sehr viel Handlungsspielraum eröffnet”, stimmte Heidi zu. “Hm”, meinte der Mentalist, “aber der demografische Wandel führt ja auch dazu, dass immer mehr Pflegekräfte benötigt werden und du hast ja auch gesagt, dass immer mehr Pflegekräfte in eure Organisation eintreten aufgrund der Rahmenbedingungen. Wenn ich jetzt zurückdenke, an das was wir in den letzten Wochen gelernt haben, dann stelle ich mir die Frage, wie die Selbstorganisation bei so einem stark wachsenden Mitarbeiterstamm funktionieren kann. Schließlich wurden ja gewisse Hierarchien und Befehlsketten genau aus solchen Gründen eingeführt, um eine große Anzahl von Menschen möglichst gut zu koordinieren und auf ein Ziel auszurichten.” Heidi nickte. “Ja, das ist wahr. Und man merkt natürlich auch, je größer ein Team wird, desto höher wird der Koordinationsaufwand. Damit wir unsere Flexibilität so hoch wie möglich und den Koordinationsaufwand so gering wie möglich halten, gibt es bei uns eine goldene Regel: Wenn das Team eine bestimmte Größe erreicht hat, dann muss es sich in zwei kleine Teams aufspalten. Auch das ist kein leichter Prozess, wenn man sich als Team gefunden und liebgewonnen hat. Aber die Praxis zeigt, dass es ein sehr effektiver Weg ist mit der Komplexität zurechtzukommen.” Der Agilist nickte anerkennend.

Beratungsprozess

“Das hört sich nach einer guten Idee an. Aber eine letzte Frage hätte ich dann doch noch. Wenn ihr keinen Chef habt, wer verwaltet dann generell euer Budget und gibt es frei?” Heidi grinste. “Gute Frage, die mir auch oft gestellt wird. Die Antwort ist ganz einfach: Niemand. Jeder im Team kennt die Zahlen, jeder weiß, wie es gerade um unser Team steht. Und wenn jemand eine Neuanschaffung tätigen möchte oder zu einer Fortbildung möchte, dann haben wir bei uns einen Beratungsprozess etabliert. Er muss nur seine Kollegen davon überzeugen, dass die Investition eine sinnvolle ist, dann kann er seine Idee umsetzen. Das gilt übrigens nicht nur für finanzielle Entscheidungen, sondern für so ziemlich alles, was in einem klassischen Unternehmen durch die Führungsetage bestimmt wird. Bei uns durchläuft man den Beratungsprozess und dann kann jeder sozusagen alles beeinflussen.” “Wow”, staunten Mentalist und Agilist. Heidi sah auf ihre Uhr und sprang auf. “So, jetzt muss ich aber zusehen, dass ich mich wieder an die Arbeit mache. Es wird Zeit. Ich wünsche euch noch viel Erfolg auf eurer Entdeckungsreise und freue mich, dass ich euch dabei helfen konnte.” Sie umarmte den Professor, winkte den beiden Freunden zu und verschwand dann in den Gassen Amsterdams.

Das evolutionäre Paradigma

Wenige Augenblicke und eine Ohnmacht später befand sich unsere Reisegruppe wieder auf dem Parkplatz, von dem aus ihre Reise gestartet war. “Wow”, sagte der Agilist überrascht, “das war wirklich ein sehr interessanter Ausflug. Am Anfang war ich schon enttäuscht, dass wir nicht in die Zukunft gereist sind. Aber das, was Heidi erzählt hat, hat schon etwas von Zukunftsmusik gehabt”. Der Mentalist stimmte zu: “Ja, allerdings. Professor, kennen sie noch mehr Organisationen, die so aufgestellt sind?” Der Professor antwortete: “Nun, zumindest kenne ich nach ähnlichen Mustern aufgestellte Organisationen. Es gibt einige Unternehmen, die ich heute als evolutionäre Organisationen bezeichnen würde, verteilt über alle Branchen hinweg. Und dabei können die Praktiken durchaus unterschiedlich sein. Allerdings gibt es durchaus gemeinsame Prinzipien, die sich in allen Unternehmen wiederfinden lassen.”

Prinzipien evolutionärer Organisationen

“Und welche?” fragte der Mentalist neugierig. “Das sogenannte integral evolutionäre Paradigma, auf dem diese Organisationen basieren, lässt sich zum Beispiel an dem leitenden Streben nach Ganzheit erkennen. Es hat auch wieder sehr viel mit dem Thema Entwicklung zu tun. Menschen, die die Welt mit einem integralen Paradigma betrachten suchen nach der Ganzheit und lassen die Fragmentierung des Lebens und der Welt immer mehr hinter sich.” “Was meinen sie mit der Fragmentierung, Professor?” fragte der Agilist. “Nun, zum Beispiel die Aufteilung des Menschen in Körper, Seele und Geist. Oder der Gesellschaft in männlich, weiblich und ein drittes Geschlecht. Auch die Unterteilung in Arbeit und Privat, wie sie zum Beispiel in dem Ausdruck Work/Life Balance zum Ausdruck kommt ist ein Beispiel für diese Fragmentierung. Durch eine demütige Haltung wird eine Verbundenheit mit dem Leben und der Natur angestrebt. Wem dies gelingt, der kann andere Menschen auch ohne Beurteilung und Toleranz als gleichwertig annehmen.” “Oh, das hört sich aber schon sehr esoterisch und abgehoben an”, sagte der Agilist. “Nun, so mag es erscheinen”, sagte der Professor, “aber letztendlich sehen die Menschen durch dieses Paradigma das Leben als eine Reise des Wachstums und der Entfaltung hin zur wahren Natur. Und wenn man die Erkenntnisse aus der Psychologie im Hinblick auf die Ich-Entwicklung heranzieht, dann erfordert das schon mindestens die relativierende Stufe E7 oder sogar eher die systemische Stufe E8, um die Welt mit diesem Paradigma zu betrachten. Dann gelingt es auch, Organisationen zu gründen, die auf Ganzheit und einen evolutionären Zweck ausgerichtet sind. Das Ziel ist nicht mehr Geld verdienen, sondern einen wichtigen Beitrag zu leisten und somit den evolutionären Zweck zu erfüllen. Der finanzielle Aspekt stellt sich bei den Unternehmen dann oft ganz von selbst ein. Es herrscht eine Einstellung vor, dass es schon irgendwie gut gehen wird, und wenn nicht, dann hat man wenigstens eine wichtige Gelegenheit zum Lernen gehabt.” “Wow, das setzt natürlich eine innere Stärke voraus und einen inneren Maßstab, an dem man sich misst. Wie steht es denn mit Wettbewerbern? Die Unternehmen sind ja nicht alleine auf dem Markt, sondern müssen sich behaupten.” “Das stimmt. Sie sind nicht alleine auf dem Markt. Aber zumindest von ihrer Seite sehen sie den Markt nicht als Wettbewerber. Konkurrenten werden sogar eher begrüßt, um den Sinn zu verwirklichen.” “Ja, ich erkenne einige Parallelen zu den Erzählungen von Heidi wieder”, sagte der Agilist. “Aber viele solcher Organisationen sind mir noch nicht begegnet”, gab der Mentalist zu bedenken. “Nun, die evolutionären Organisationen müssen sich noch zeigen”, sagte der Professor. “Es wird sich spannend sein zu beobachten, ob die pluralistischen Organisationen, die heute agil oder lean sind, den nächsten Schritt machen und zu einer solchen Organisation wachsen können und sich von den Prinzipien der leistungsorientierten modernen Organisationen komplett lösen können. Aber es gibt immerhin einige Beispiele von Unternehmen, die man schon durchaus in diese Schublade einordnen könnte, und ihre Zahl steigt stetig.”

Mittlerweile war es schon spät geworden, doch unsere Freunde waren immer noch fasziniert von den Erkenntnissen, die sie gewonnen hatten. In ihren Köpfen hatten sich Fragen über Fragen gebildet. Wie kann man feststellen, auf welcher Stufe eine Organisation sich befindet? Ist eine spätere Stufe unbedingt eine bessere Stufe? Wie kann man eine Organisation von einer Stufe in die nächste Entwickeln? Und welchen Einfluss hatte Führung darauf? Sie hatten nun so viel gelernt, doch ihr Wissensdurst war nur größer geworden. Also sagte der Professor schließlich: “Schlaft mal ein paar Nächte darüber und lasst das gelernte einfach sacken. Und dann schlage ich vor, dass wir uns noch einmal treffen und über ein paar wichtige Fragen sprechen und uns die Organisationsformen noch mal aus der Vogelperspektive im Zusammenhang ansehen.” Die beiden Freunden stimmten dem Vorschlag freudig zu. “Und vielleicht”, sagte der Professor, “gibt es ja sogar noch die ein oder andere Frage, die ihr aus den Kommentaren eurer Freunde aufschnappt, und die wir uns gemeinsam anschauen können”. Dabei zwinkerte er mit den Augen und deutete dezent auf die Kommentarfunktion.

(Für weiterführende Informationen: Frederic Laloux, “Reinventing Organisations”)