Ich Manager, Du Jane!

Der Agilist sah von der Akte auf und sagte triumphierend zu seinem Kollegen und Freund, dem Mentalisten, der die Füße auf den Tisch gelegt hatte und aus dem Fenster sah: „Ich glaube ich habe eine Spur.“ „Du Optimist“, gab der Mentalist trocken zurück. „Seit zwei Wochen wühlen wir uns durch die Aufzeichnungen, Dokumente, Organigramme und Protokolle. Und du glaubst jetzt tatsächlich noch das fehlende Puzzlestück gefunden zu haben?“ Er sah den Agilisten zweifelnd an. Dieser aber nickte aufgeregt und entgegnete: „Ja, ich habe da eine Idee. Wir müssen sie zwar noch überprüfen, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass ich da etwas ganz heißem auf der Spur bin…“ „Na, dann lass sehen!“ forderte der Mentalist ihn auf und beugte sich interessiert nach vorne.

Seit zwei Wochen hatten unsere Freunde sich durch einen riesigen Papierberg gearbeitet, mit Leuten gesprochen und jeden Stein in der Firma umgedreht, die sie engagiert hatte. Der Auftrag hatte zu Beginn so einfach gewirkt: „Findet heraus, was die erfolgreichen Projekte von den Misserfolgen unterscheidet“ hatte der Geschäftsführer sie aufgefordert. Dafür hatten sie sämtliche Zugänge und Unterstützung bekommen, die sie sich vorstellen konnten. Und sie waren auch recht optimistisch gestartet. Doch schon ziemlich schnell wurden sie von der harten Realität getroffen. Es waren nicht, wie der Agilist zu Beginn vermutete, die verwendeten Methoden, die über Erfolg oder Mißerfolg entschieden hatten. Es waren auch nicht, wie der Mentalist angenommen hatte, die Führungsstile der Projektleiter, die den Ausschlag gaben. In den letzten zwei Wochen hatten sie wirklich jede mögliche Hypothese aufgestellt und überprüft. Die Büroräume, die Klimaanlage, die Jahreszeit, selbst das Essen in der Kantine war in Betracht gezogen worden. Doch eine Gemeinsamkeit aller erfolgreichen Projekte, die Erfolg von Misserfolg trennte, konnten sie einfach nicht finden. Daher war der Mentalist äußerst skeptisch und zugleich auch sehr gespannt, welche Entdeckung sein Freund mit ihm teilen wollte.

„Ich bin durch die Liste aller Teammitglieder gegangen, die an den Projekten der letzten zwei Jahre beteiligt waren. Und du wirst nicht glauben, was ich entdeckt habe!“ „Ich bin ganz Ohr“, forderte der Mentalist ihn auf, weiterzusprechen. „Zunächst dachte ich, vielleicht ist es die Teamgröße, aber das war wieder eine Sackgasse. Dann habe ich gedacht, vielleicht ist es die Altersstruktur, aber auch das führte zu nichts. Dann kam ich auf die Idee, vielleicht ist es die Diversität in den Teams, also die Männer- und Frauenquote. Aber das war es auch nicht. Allerdings ist mir bei dieser Überprüfung etwas aufgefallen.“ „Und was?“ fragte der Mentalist ungeduldig. „In jedem der erfolgreichen Projekte hat, zumindest zeitweise, eine gewisse Jane mitgearbeitet.“ „Oho, und welche Aufgabe hatte diese Jane, die so ausschlaggebend für Erfolg und Misserfolg war?“ „Das ist eine sehr gute Frage. Aus den Aufzeichnungen und Protokollen geht das nicht hervor. Sie wird zwar immer mal wieder als Anwesend angegeben, aber sie tritt nie besonders in Erscheinung.“ Nun war die Neugier des Mentalisten geweckt. „Sehr interessant“, murmelte er. „Dann lass uns doch einmal versuchen, diese Jane aufzutreiben und herauszufinden, welchen Einfluss sie auf die Projekte hatte!“

Die Suche stellte sich zunächst als Enttäuschung dar. Von der Personalabteilung hatten sie erfahren, dass Jane momentan in Urlaub war und erst in zehn Tagen wieder zurück sein würde. So lange konnten und wollten unsere Freunde allerdings nicht warten. Also hatten sie sich in die Abteilungen begeben und begonnen, die Mitarbeiter nach Jane zu fragen. Gerade waren sie in einem Team, das erst vor kurzem ein erfolgreiches Projekt abgeschlossen hatte. Auf die Frage nach Jane erhielten sie verblüffend oft ähnliche Antworten: „Ja, ich erinnere mich, Jane hat zeitweise bei uns mitgearbeitet. Aber keine Ahnung, was sie genau getan hat.“ „Jane, klar, die war immer sehr nett. War eine Zeit lang Teil des Teams. Aber wer weiß schon genau, was die Kollegen so tun?“. Allerdings gab es auch viele Berichte über die Art und Weise, wie Jane mit dem Teams umging und wie sie wahrgenommen wurde. „Keine Ahnung, was sie genau für eine Aufgabe hatte. Aber sie hatte so eine Art die Dinge anzusprechen, die alle sahen, aber niemand thematisieren wollte. Niemand verübelte ihr das oder nahm ihr das krumm. Sie war halt Jane. Aber das hat uns immer richtig voran gebracht.“ „Wenn mal einer von uns schlecht drauf war und Jane das mitbekam, dann ist sie einfach mal mit uns in die Cafeteria gegangen und hat einfach nur zugehört. Danach war die Welt schon wieder ein kleines Stückchen besser.“ „Man hatte das Gefühl, das Jane irgendwie immer da war, wenn sie gerade gebraucht wurde. Also, jetzt nicht direkt für die Projektarbeit, sondern eher, wenn das Team sie brauchte. Sie schien eine Nase dafür zu haben, was gerade im Team los war. Wenn es zu Konflikten zwischen uns kam, dann war Jane meist wie zufällig in der Nähe und hat uns geholfen, die Dinge aus der Welt zu schaffen.“ Ein Mitarbeiter berichtete auch, dass Jane einmal extra länger geblieben war, damit er nicht alleine im Büro an seiner Aufgabe tüfteln musste, die sehr zeitkritisch war. „Sie war einfach nur im Büro nebenan. Ab und zu habe ich sie lachen gehört. Alleine, dass sie da war hat mich motiviert und mich vor der Verwzeiflung bewahrt.“ Der Mentalist und der Agilist konnten sich ein immer besseres Bild von Jane als Person machen. Nachdem sie aber unzählige Gespräche geführt und Teams besucht hatten, waren sie immer noch nicht wirklich in der Lage Janes Arbeitsaufgabe konkret zu beschreiben. „Keine Ahnung was Jane genau getan hat, aber wann immer sie da war, waren alle anderen motivierter“, hatte ein Projektleiter seine Eindrücke zusammengefasst. Und diese Einschätzung deckte sich mit allem, was unsere beiden Freunde erfahren hatten. Es schien, als sei Jane einfach ein sehr wirkungsvoller Katalysator, der den Projekten eine größere Wahrscheinlichkeit verschaffte, erfolgreich zum Abschluss gebracht zu werden.

4 Monate später

„Ja ja, jedes Unternehmen sollte so eine Jane haben“, sagte der Leiter der Entwicklungsabteilung. Der Agilist und der Mentalist waren in seine Organisation gekommen, um bei der Umstellung auf agile Arbeitsweisen zu unterstützen. Und gerade eben hatten sie von ihren Erkenntnissen aus dem anderen Unternehmen berichtet, bei dem sie vor Monaten auf die mysteriöse Jane gestoßen waren. „So eine Jane kann schon eine Menge bewegen“, fügte er hinzu. Agilist und Mentalist nickten beide zustimmend. Dann sagte der Mentalist: „Stellen Sie sich vor, wir könnten ihnen eine Jane vorübergehend für ihre Projekte ausleihen. Wären Sie bereit einen Tagessatz von 3000 Euro für sie zu bezahlen?“ Der Entwicklungsleiter überlegte kurz. Dann sagte er: „Hmm, ich weiß nicht, was würde sie denn tun?“ „Na, nichts!“ antwortete der Agilist, „sie wäre einfach da. Und sie wäre der Katalysator, der die Projekte zu einem gelungenen Abschluss bringt!“ Unsere Freunde konnten sehen, wie der Entwicklungsleiter mit sich rang. „Hmm, aber sie müsste doch eine Aufgabenbeschreibung haben. Ich meine, sie würde ja nichts tun… Also, das heißt nicht, dass sie faul wäre, aber… sie tut ja nichts. Man müsste sie ja auch genehmigen lassen…“ Man konnte ihm seinen inneren Konflikt in Bezug auf diese Sache anmerken. Und so ging das noch für einige Augenblicke weiter, in der sich Agilist und Mentalist einen leicht bedauernden aber wissenden Blick zuwarfen.

Als sie wenige Stunden später auf dem Heimweg waren, sagte der Agilist: „Es ist wirklich eine Schande. Jeder Projekt- oder Abteilungsleiter und jeder Firmenchef und Vorstand, dem wir von unseren Entdeckungen berichtet haben, hat vom Gefühl her sofort gesagt, dass eine Person wie Jane der Organisation richtig gut tun würde.“ „Ja“, antwortete der Mentalist, „und wenn man sie fragt, ob sie bereit wären, für eine solche Person zu zahlen, deren Arbeit nicht quantifiziert werden kann, die aber enormen Einfluss hat, dann sagt die linke Gehirnhälfte Stop. Dann überwiegen wieder Zahlen, Daten, Fakten und das Effizienzstreben. Und alles was sich damit nicht erklären lässt ist Black Magic und passt nicht zum System.“ „Hmm, dabei sollten doch eigentlich die Ergebnisse im Vordergrund stehen und nicht die ‚Ressourcenauslastung'“. Der Mentalist schüttelte sich. „Was für ein hässliches Wort“. Der Agilist lachte. „Da hast du Recht. Komm, lass uns noch kurz bei uns im Büro vorbeigehen und unseren ScrumMastern einen Kaffee spendieren. Schließlich machen sie immer noch einen tollen Job, auch wenn sie sich täglich solchen merkwürdigen Bewertungsversuchen ausgesetzt fühlen!“

 

(Angelehnt an eine Anekdote von Gunter Dueck aus seinem sehr inspirierenden Buch „Schwarmdumm – So blöd sind wir nur gemeinsam“)

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